作者
小欣
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周末时，我和一位朋友闲聊，聊到工作汇报中的尴尬处境。
他所在的公司，前段时间进行了管理调整。于是，他的工作流程就受到了一定影响，汇报线突然变成了两条，让他有些难以招架。
在业务上，他需要与深圳的领导汇报（虚线汇报）；在日常工作上，他又需要和上海这边的领导汇报（实线汇报）。两位领导的意见还常常不一致，他夹在中间着实难受，左右为难，得罪这一位不行，得罪那一位也不行，不知道该怎么办？
朋友去这家公司不过半年，已经感觉受不了了。
他手上的项目很多，本来自己就忙得团团转，还要在两个领导间来回过枪。领导对他呼来唤去不说，心情不好，还会给他穿小鞋，这让他只能苦水往肚子里面咽。
比如，他们公司因为业务需要，要在公司升级一套ERP系统，上海这边的部门负责人拿着公司的时间表，天天催着他要盯项目的进度。但深圳那边面临着客户催货、审核、年度盘点、结账等关键事件的节点，需要延后升级ERP系统的时间。朋友在中间协调未果，结果两边杠上，谁也不肯退让。
在两边子弹乱飞的局面下，项目实在难以推动。飞着飞着，子弹就落到了朋友的身上，两位领导每天都在盯着他到底在为谁服务。
在这种情况下，朋友很是焦虑，他问我该怎么处理这事。
我觉得，你得找到这两位领导之间的矛盾点，不然你迟早要成为炮灰。
当然，我这么说并不是毫无道理的。
领导间出现冲突，这与他们的利益需求不同有着必然关系。朋友上海的领导想要确保ERP升级项目能够按时顺利完成，而深圳领导希望确保的是，业务不会因为升级造成影响，而什么时候升级、如何升级对他来说没那么重要，他也不想花精力去管。
在找出领导间矛盾点后，你还需要找准自己的定位。
那你或许要说了，定位很明确啊，不就是下属和领导的关系吗？
虽然是上下级关系，但面对多头领导，你不得不更加小心，需要做出相应调整：
主动澄清责任，找准目标。在双线汇报中，问题的源头大多来自目标的不清晰，你和领导的关系不够明晰。因此，在工作中，你要主动澄清角色、责任和目标，明确什么事情向谁汇报，应该以什么形式汇报，是否需要告知另一方都需要提前明确好。
若领导没有说清，你要追在他们后面问，直到问清楚为止。毕竟，在职场中，你也要hold住场合。况且，你也不能指望领导帮我们把所有事情的边界都设置好。要想在后面的工作中舒心些，前期我们就得做一些预防工作。
保持中立，保持专业。虚线、实线都只是技术层面的一个定义，并不代表你对领导的态度。虚线领导同样期待你能实在地对待他，而不是因为虚实的关系，就有所糊弄。万一哪天虚线换成了实线，后果还是要你来承担的！
无论虚线领导，还是实线领导，你都心中要有一杆秤，不偏不倚，同等对待。只有保持公平、中立，你才能在多头关系中拎得清。当领导们互撕时，不要假设猜想，更不要着急站队，而是要多多询问，找到矛盾的根源，让他们知道矛盾对团队带来的负面影响。当然，该你做的活，还得认真做。
沟通是关键，要做好向上管理。若你连一个领导都管理不好，那让你管理多个领导，问题只会更多，所以学习好向上管理很重要。你需要了解到领导或老板的目标是什么，他是如何做决策的，他是如何预判风险的？在较为复杂的矩阵式组织里，你还需要知道决策的路径是什么，谁在哪个节点会对这个决策有什么样的影响。
做好向上管理，即便是多头领导互掐，你也能在混乱中快速找到矛盾的根源，做出他们都满意或者至少不得罪的方案，让自己不至于沦为牺牲品。
听完这一堆理论后，朋友表示有所启发。
回到公司后，他找来队友，和他们一起讨论，找出了一个小步迭代的方案，决定先从影响最小的块入手，再根据结算关键节点，一个模块一个模块升级，将影响业务进展的可能性降到最低，也尽可能少地拖延升级时间。最后，他顺利地解决了这个事情。
朋友的这种经历，在职场上并不少见。
只要还没爬到职场食物链的顶层，被矩阵式管理就是你无法逃脱的职场宿命。而在矩阵中的每一个部门的每一个员工的生存状态，基本都可以用一仆二主四个字来概括，或者即便没有多个主，你也需要和矩阵里其他部门的同事合作。
面对这种复杂的情况，还是要多多沟通，找到双方需求的共同点，从而让自己远离那没有硝烟的战场！