访谈局
缺乏决策权、无法带来直接利润、岗位价值低……企业中人力资源部门的价值一直都在被质疑。
实际上，大多数企业的人力资源部门只从事招聘、薪酬、培训和人事等事务性管理工作，对业务的理解和洞察力不足，大多数HR缺乏围绕公司战略业务而开展职能业务的能力和认知，且部门架构都是清一色的HR专业的科班出身，加深了和企业业务的鸿沟，很难和业务部门用同一语言交流。
难道人力资源部门一直要处于这种被边缘化的尴尬境地吗？
恰恰相反，一家企业的持续成长，必定从经营驱动转向管理驱动，而想要管理做得好，就必须培育人力资源职能，所以越是想要做大做强的企业，越清楚人力资源部门的重要性：它是上接战略，下接绩效的关键枢纽，而优秀的人力资源总监更是有着极强的稀缺性和不可替代性，TA需要坐在二把手的位置上，操着一把手的心，实实在在解决企业问题！
今天，就让我们跟着熊二博士一起，对话和君商学首席管理学家、和君管理研究院院长、南开大学管理学博士-丛龙峰先生，看看真正卓有成效的人力资源总监都是怎么“炼”成的！
以下为访谈摘录：
熊二博士：今天我们谈论的主题是“成为卓有成效的人力资源总监”，您如何定义“卓有成效”？HRD达到哪些要求或者标准才能被称之为“卓有成效”？
丛龙峰：这是我年写的一个观点，当时我主管和君的人力资源总监班。我在国家发改委工作过三年，基本上都在访谈企业家和人力资源高管，很快可以识别出来哪些人力资源高管是特别好的，哪些是看似特别光鲜，但实际不太行的。
每年都有很多企业家想让和君帮忙找一个人力资源总监，我们跟优秀的HRVP和HRD交谈中有一个很直接的体会：一个真正到位的HRVP、HRD，谈的从来不是HR问题，而是业务问题，只不过他从组织的角度、人的角度去解决问题。
当你跟一流的HRVP和HRD打交道，你甚至感觉不出来他从事人力资源工作，你可能会觉得这是一个首席战略官，甚至是创始人。
熊二博士：一位卓有成效的人力资源总监呈现出来的并不只是在人力资源方面的专业，而是其对整个组织包括企业业务发展方向甚至战略的深度认可，人力资源只是实现企业战略目标的一个工具，最终表现出来的还是对组织的理解。
丛龙峰：HR仅仅是一个手段，我觉得目前商科教育出了非常大的问题，就是科学的起点是分类，分类后才能归因，但有时我们太重视科学，导致读的商学院全是分科教育，有的人学营销，有的人学人力资源。但你真正在做一个企业的时候，其实需要的不是零部件思维，而是整车思维，整个车到底要怎么驱动才是最关键的，所以HR要跳出它的专业去升级。
这两年我特别喜欢遇到没有读过商学院、MBA的企业家，他们脑子中没有分科的概念，说不清楚组织管理和人力资源的区别、人力资源跟企业文化的区别，但他们知道要解决问题，所以会赤裸裸地面对。
在这个意义上，我非常认可南怀瑾先生的说法：知识有时候是补药，有时候是毒药。因为你学的知识越多，脑子就会有越多框架，这个框架都是人为设置的。
我在年开始主管和君的HRD班时，我说过：“决定HR职业段位的绝对不会是HR能力，而是他对企业和战略本质的理解力，但反过来对企业家来说，你想找一个真正优秀的HRD，让其信服你很不容易，因为HRD需要帮你操着一把手的心，但甘愿给你做二把手，你得是一个真正优秀的创始人。”
我在年就意识到了这一点，所以我当时在和君开始主抓人力资源总监班，提出了培养更具总裁思维的人力资源高管。
前段时间，我跟TCL的功勋元老-许芳谈了一个看法，HRD和CHO或者叫HRVP，是一个没有中间地带的岗位，要么你超级靠谱，是经营班子中的中流砥柱，CEO、创始人拿不定主意的时候愿意找你商量，甚至他有苦恼的时候找你谈心；要么基本上靠不住，即使顶着HRD的帽子，但实际上也是一个指望不上的人。
这个观点得到了TCL许芳的认可，她做了几十年的HRD,身边很多朋友都有这样的体会。当你做到HRD的岗位，真正困扰你职业进一步发展的不是对HR有没有理解，而是对整个组织有没有理解；不是你对管理问题有没有理解，而是对何为经营企业的核心问题有没有理解。
其实管理研究在某种意义上是个伪问题，企业研究才是真问题。企业在活下去、求生存、谋发展的过程中，它的核心问题是什么，甚至不是你对人有没有理解，而是你对创始人有没有深度的理解和共情，我觉得这个特别重要。
HRM人力资源管理无论作为学问，还是作为职能，要有自己的专业使命、专业尊严和专业美感，尤其对一个人力资源专业的毕业生，我认为：专业是重要的，但绝不是最重要的。
商业就是趋势，尤其这些年我开始自己创业做投资和担任几个公司的联合创始人，我发现商业就是趋势，管理的作用在企业的成败里面能排到第四位或第五位。我觉得第一位绝对是行业景气。如果行业景气，哪怕创始人的素质弱一点都可以。第二位可能是技术，第三位可能是资本，第四位可能是资源，第五位可能是管理。
我以前认为做人力资源管理要理解业务，我有一个人力资源进阶的三段论：第一个是要懂人力资源，懂HR；第二个懂业务；第三个你要成为一个好的伙伴。
这是我七年前的观点，现在我认为关键的不是理解业务，因为你永远都不可能像业务老大一样，重要的是你要理解创始人，我觉得这个超级重要。
我七年前办班的时候叫大商科和大人力资源管理。大商科是国事产业资本管理，大人力资源管理包括组织管理、人力资源管理、企业文化和领导力，但是我今年做了一个新的调整，要1＋1＋1，目的是要培养更具总裁思维的人力高管，其定位依然是：有高度、有厚度、有温度。
有高度就是要有总裁思维，有厚度就是一定要找懂理论和通实践的老师，否则你听了很多故事依然不知道故事背后的道理，同时要有温度，所以我把内容调整为：1/3是战略，1/3是人力资源，还有1/3是人生成长，内容涵盖国势、资本、产业、管理的复合型知识结构。
人生成长中最重要的主题就是靠谱的HRD和HRVP是怎么长起来的，这中间是如何深度理解创始人。
我来回答最开始的问题——如何定义卓有成效的人力资源总监，这个问题在某种意义上既简单又很难回答，因为这么多的行业、企业、不同发展阶段，但是我想到的一个比较简单的回答，因为我打交道的基本是以创始人和CEO为主，然后才是高管。
我觉得第一个就是老板真的觉得你是个卓有成效的HRD，他愿意让你成为高管团队中的一份子，老板的评价是真实不虚的，因为我觉得HRD心中是有一杆秤的，即便你的名片是HRD，但你心里清楚老板对你的看法。老板是把你当成一个知己还是打工人，你是马上能够体会出来的。当然这得是一个靠谱的老板评价你，因为你不可能让所有的老板都满意，因为有的老板是不靠谱的，你选一个靠谱的老板很重要。
老板怎么评价你，他愿不愿意遇到事情跟你商量，甚至是倾诉一些心烦的事，你能不能走进他的心灵世界，我觉得这是一个真正优秀的HRD才能完成的一场深度陪伴。第二个是比较世俗的，就是你能不能成为一个实现财富自由的HRD。这个非常简单，这背后可能有一揽子的事情，比如你能不能真正选中一个有成长趋势的公司，能不能让一个一流的企业家认可你，以及你的工作得到认可，他愿意把股权分享给你，然后你陪伴这个公司上市，最后有一天你实现财务自由，我觉得这就是卓有成效。
熊二博士：您在《组织的逻辑》这本书里有提到一个观点，就是“很多人认为创业者、或者部分企业家不擅长管理”，其实是不对的，这些人基本都是团队管理的好手，也是业务管理的好手。
因为他们懂得怎么搭伙、也是大家信任的带头大哥。其实他们不一定懂组织管理，因为组织管理和业务管理、团队管理不一样，更多要从具体的业务、人、团队中跳出来，从一个组织上来思考。
我们作为一个卓有成效的这个人力资源总监，应该在组织管理这些方面给我们的老板或创业者提供哪些方面的支持或建议，还有为他们提供哪些材料和支持来供他们做决策，帮大家提升组织管理的水准？
丛龙峰：年我在核心总裁班任组织管理，发现许多老板对组织是没有概念的，没有相关的认知，但他对战略是有认知的，他可能是技术或营销出身。我觉得许多老板要么懂技术，要么懂市场，但最后他可能取得一种平衡，既懂技术又通市场或既懂市场又能做产品。
此时组织这个话题变得非常热，阿米巴、DAO等等概念开始变得满天飞。但是我发现相比十年前，我们没有这么多复杂的概念，但好像并没有让我们变得更清晰。
当你来了解组织管理的时候，好像依然说不清楚。所以我就决定从这个方面入手，这本书既经得起理论推敲，又有比较现实的代入感。
这本书主要包括对组织的管理、对团队的管理、对具体人的管理。很多人对组织是没有概念的，要么第一个本能联想起杨国安老师，他在十几年前贡献了一本书《组织能力的杨三角》。他的杨三角包含员工意愿、员工能力、员工治理结构，更通俗来说，员工意愿就是员工愿不愿，员工能力就是员工会不会，员工治理结构就是把员工放在哪个位置，允不允许员工的所想所做。
这其实是基于常识的一种概括。因为只要你管理一群人，哪怕只有三个人。比如今天我给A同学布置了一个新工作，那A同学愿不愿意接受这个工作，你一定也会考虑A同学的能力。
第二个你也会考虑让A同学跟B同学合作，还是让A同学跟C同学合作会更好一点，你一定会把员工意愿、员工能力和员工安放的位置进行思考。
但随着企业变得越来越大，你要管理50个人的时候，如果老板的能力强，依然可以盯得过来，可是到人就未必了，人就更不用说了。
我读博士时有一个很重要的导师——华为包政教授，他是华为基本法第一稿的起草人，并且华为基本法后来变成组织里程碑式的一个案例。
包政老师为什么会跟华为结缘？年任正非找人大的老师去讲关于绩效和薪酬管理，当时任正非先生问了一个好问题：如何给那些自己不认识的员工发工资。
如果我只有五个员工的时候，那必须要秉公执法，合法性的权威牢牢地建立在老板身上。但是当组织由5个人发展到个人时，你会发现公司的管理权威要从老板的个人权威转向组织权威，组织管理问题才真正的显现。
对组织的管理：竞争力、组织机制和责任到人；对团队的管理：共同的目标、贡献的意愿和信息的沟通。你会发现一个组织无论大或小，作为一个创始人其实谋事谋局不谋子，不是