上一章我重点对整个绩效管理在企业价值链中的一些价值意义，还有对员工组织的好处做概况，这一章我分享绩效管理在整个评价过程中会有哪些问题，这些问题如何来解决？
我们往往在绩效评价的时候，发现很多企业对管理者，对他组织的评价和管理者对个人的评价，以及组织对他个人的评价和员工的评价都是不一样的，因为我们一般管理者或者员工，大家都觉得自己的贡献大于组织对他的评价。
因为我们每个人心目中的那杆秤是不一样的，每个人总觉得自己的贡献应该是最大的，所以在用绩效管理体系之前，在这个评价的标准没有统一的时候，我们往往在评价出来的结论上，大家方向都是不一致的。
所以无论是优秀的企业，还是一般性的企业，绩效管理的实践告诉我们，绩效管理它是一个结构性的难题，无论从理念还是到行为，无论从企业管理的方式，还是要落地的操作，对企业来说是非常困难的，甚至有的时候会流于形式。
绩效管理在这个意义上讲，它是企业管理的精髓，那么也是HR对业务支撑的核心体现，所以HR有没有真正意义上支撑到业务，就看我们的绩效管理的应用，在各个业务部门使用的如何，落地的如何？执行得如何？而且各级管理者和员工对绩效管理的整个体系的理解和概念的理解，理解的到位吗？这就防止了我们管理的成本居高不下，防止绩效目标不能达标的主要原因。
很多企业不做绩效可以，一做绩效的时候就存在这样的问题。
不考还好，一考就死。
有心去考，标准不清。
方法不当，上下抵制。
考核大棒，随心所欲。
考了没用，回归从前。
主体不当，劳而无功。
高层旁观，绩效难显。
整个绩效的这些顺口溜，也是通过实践感悟出来的，很多员工也好，管理者也好，都是总结出来的，那么一般企业里这种情况比比皆是，而对企业来说，如何把绩效管理真正落到实处？
第一、我们需要高层坚决地倡导身体力行，身先士卒，把这一套体系首先跟高层玩透，要领会其中的奥妙和精髓，然后在应用的过程中，不断的使用绩效管理的理念来应用，这样层层影响下去。
第二、正确的价值观和理念，就是绩效管理一定是以绩效结果为导向，而不是以所谓的苦劳，我们不强调苦劳，而强调结果，这个结果我们在实施的方法过程中，